業(yè)內(nèi)人士普遍認為，除了行業(yè)內(nèi)競爭原因之外，相對落后的管理模式很大程度上擠壓了建筑施工企業(yè)的利潤率水平。作為施工企業(yè)的利潤之源，項目是整個企業(yè)生存的根基，承擔(dān)著“攬項目”和“做項目”的管理者們，對成本管理往往有非常大的發(fā)言權(quán)。然而由于項目管理能力欠缺，絕大多數(shù)施工企業(yè)不能有效地對項目的利潤進行管理，很難從招投標、采購、人員管理等與利潤直接相關(guān)的環(huán)節(jié)進行統(tǒng)一管控，多數(shù)處于“項目經(jīng)理管項目”的狀況，與發(fā)達國家“法人管項目”的主流管理模式形成了鮮明對比，究其原因，10%與90%這兩個施工企業(yè)信息化應(yīng)用率的數(shù)字對比道出了問題所在。

　　為徹底改變建筑行業(yè)信息化水平不高的現(xiàn)狀，并引導(dǎo)一批擁有特級資質(zhì)的建筑企業(yè)成為科技含量高、融資能力強、管理水平高、信息化程度高的龍頭企業(yè)，不僅能與國際企業(yè)在本土競爭，而且能走出去，2007年3月，建設(shè)部以《施工總承包企業(yè)特級資質(zhì)標準信息化考評表》的形式，首次對全國264家特級資質(zhì)施工總承包企業(yè)明確提出信息化要求。由此開始，建筑施工企業(yè)開始了以工程項目管理為核心的信息化進程。